Стратегическое планирование и управление изменениями. Устойчивый экономический рост в долгосрочной перспективе требует адаптации, эффективного управления и лояльности клиентов. Наличие отлично подготовленных сотрудников, которые работают в направлении достижения стратегических целей развития компании также имеет важное значение для достижения успеха.
      Стратегия - это всегда принятый путь достижения поставленной цели. Когда перед предприятием поставлена цель, то разрабатывается стратегия предприятия в целом. В противном случае, если ставятся какие-то отдельные цели, совокупность этих частных стратегий не станет стратегией предприятия, это просто так и будет... стратегия достижения отдельных целях, четко не увязанных с целью предприятия. Стратегия предприятия включает в себя и частные подчинённые цели, соответственно и частные стратегии их достижения. Но это иерархическая система, в вершине которой стоит конечная цель деятельности предприятия. Стратегия включает в себя следующие компоненты:
- конечная цель предприятия;
- миссия;
- видение;
- частные стратегические цели, вытекающие из видения;
- проекты и программы действий (реализация которых позволит практически реализовать видение, исполнить миссию предприятия и достичь, в итоге, конечную цель предприятия).
      При этом каждый компонент разрабатывается с учетом политик, направляющих или ограничивающих поле деятельности. Эти политики часто путают с понятием самой стратегии, называя их общими стратегиями, функциональными стратегиями и.т.д. Но стратегия это, в итоге, сама программа достижения цели, а не направления или ограничения, которые устанавливаются при разработке этой программы. Наша компания ведет разработку стратегии предприятия исходя из экономической цели, задаваемой собственником, а также его политик, внешней ситуации (потребности и ожидания потребителей, конкурентная обстановка), внутренней обстановки (производственная и вспомогательная инфраструктуры, активы, коллектив). При этом разработка структуры ведется рабочей группой Заказчика, в которую входят топ менеджеры предприятия (а при разработке стратегии нижних уровней и практически все управляющие) и наши консультанты, что объединяет компетенции предприятия и наши компетенции, позволяя получить наиболее эффективную и практически реализуемую стратегию. Стратегию, разработанную и априори принятую самим коллективом управляющих предприятия, что устраняет саму причину многих неизбежных конфликтов.
      Однако, следует понимать, что стратегия предприятия - это не документ, лежащий в столе у гендиректора. Уже при разработке стратегии меняется сам коллектив, разрабатывающий стратегию, появляются новые цели и задачи, которые требуют новых знаний, новых компетенций. Аналогично меняется и структура предприятия. Когда разработанные и принятые стратегические программы начнут выполняться, станут изменяться активы предприятия (производственная и вспомогательная инфраструктуры). Вместе с выходом на рынок новой продукции начнёт меняться и внешнее окружение (потребности потребителей и действия конкурентов). Постоянно меняется экономическая и политическая ситуация в целом. Стратегия, исходные предпосылки которой заложены во внешнем окружении и внутренней ситуации, должна изменяться адекватно новой реальности. Так что стратегия это не зафиксированные однажды программы, а бесконечный процесс.
      Наша компания разрабатывает систему стратегического управления предприятием, в рамках которой проводится мониторинг внешней и внутренней среды, мониторинг исполнения принятой стратегической программы, и вырабатываются соответствующие корректирующие и предупреждающие мероприятия. При существенных изменениях внешней среды (например, из-за противодействий конкурентов) и/или внутренней среды (форс-мажорные обстоятельства, новые перспективные идеи), проводятся предупреждающие действия для необходимой коррекции и соответствующего пересмотра самой стратегии (в зависимости от уровня отклонений: стратегических планов, стратегических целей, даже видения и миссии предприятия). При несущественных изменениях внешней и внутренней среды и небольших отклонениях от программы, вырабатываются корректирующие действия в рамках текущих проектов и процессов. Особенно актуальны данные процедуры при условии экономических проблем и общей финансовой нестабильности на рынке. Правильно выбранная и эффективно реализованная стратегия заложит фундамент благополучия и позволит смело смотреть в будущее.
      Следующим шагом успешного планирования, является соответствие практических шагов развития компании, выбранной стратегии развития.
      По результатам процесса будет ясно, соответствует ли практический план, для достижения ключевых целей развития организации. Так как успех зачастую требует адаптации к условиям рынка, конкурентным угрозам и быстрым изменениям в экономике, следующим шагом нужно проверить наличие гибкости в нашем процессе планирования. Далеко не последнюю роль в антикризисных программах управления играет процесс обучения работников и подготовки резервных кадров.
      Кадровый вопрос особенно остро касается современных инновационных предприятий, где процент неудачных проектов велик, и для успеха требуются кадры не только с высокой квалификацией и значительным практическим стажем, но и с широкими компетенциями, большим творческим потенциалом. И не просто кадры, а сплоченная и мотивированная на исполнение общественно полезной миссии команда. Один в поле не воин, даже если он генеральный директор и владелец компании, поэтому начать надо с формирования команды высших менеджеров, команды единомышленников, мотивированных на стратегические цели компании. Если таких не найдется на предприятии - взять со стороны. Создав такую команду, с ее помощью аналогично нужно создавать команду средних менеджеров. Далее подобным образом создавать и коллектив рядовых работников. Однако, сплоченная команда может и отрицательно влиять на эффективность предприятия. Необходимо учитывать и возможные отрицательные факторы командного эгоизма:
- единообразие в выработке идей и подходов к решению задач;
- мотивация сотрудников на средний уровень производительности труда;
- затруднение адаптации новых сотрудников;
- тенденции к сопротивлению изменениям.
Для их преодоления необходимо:
- формирование культуры деловых взаимодействий и уважения различных мнений;
- исключение единообразия в подборе сотрудников, подбор с различными подходами к делу, опытом и компетенциями. Такие команды имеют меньшую потенциальную сплоченность, но работают более эффективно;
- учет психологической совместимости членов коллектива;
- периодическая эмоциональная "разгрузка" коллектива;
- правильный подбор руководителя, способного работать с людьми, формировать коллектив, руководить коллективом.
      Эти принципы используются нашей компанией при создании команды, которое начинается с разработки стратегии предприятия. Стратегия создается именно командой в то же время и стратегия создает команду. Долго работающие сотрудники активно и с энтузиазмом участвуют в организации всех происходящих бизнес-процессов, что имеет решающее значение для дальнейшего постоянного роста прибыли и развития организации. При выполнении антикризисного плана такими работниками, выход из кризисных ситуаций у компании будет более быстрым. Следующим шагом будет укрепление старых связей, привлечение новых покупателей/потребителей услуг и удержание клиентов в конкурентной борьбе. В любой системе управления ее эффективность зависит от качества принимаемых руководителем решений: их адекватности сложившейся ситуации. При этом речь идет не только о руководителе предприятия, но и о руководителях, принимающих решения на самых разных уровнях иерархии. Можно отметить два момента:
1. Для максимальной адекватности принимаемого решения руководитель должен иметь исчерпывающий объем информации.
2. Для минимальных сроков принятия решения руководитель должен иметь только ту информацию, которая необходима для приема решения и в том объеме, который необходим для принятия решения.
Это два противоречивых условия, которые должна разрешить система поддержки принимаемых решений (в первую очередь, методологическая система). Она должна говорить о том, в какой ситуации, какую информацию, в каком виде и объеме предоставлять руководителю. Что бы она включала только требуемую информацию, и чтобы ее объем позволил обеспечить и адекватность, и быстрые сроки принятия решения. Если говорить о руководителе предприятия, то для него главная информация, это информация о том, как достигается поставленная перед предприятием цель, заданный экономический эффект. И не только текущий достигнутый эффект, но и прогнозируемый в ближней и дальней перспективах. А если обнаружены отклонения, система должна сама выставить сигнал опасности, и дать информацию о возникшей проблеме. Руководитель не должен копаться по различным отчетным таблицам и графикам, нужную информацию он должен получать "одним кликом". Особую роль занимают вопросы, связанные с задержкой и искажениями управленческой информации при прохождении ее через все иерархические уровни организационной структуры предприятия.
      Организации на пороге успеха сегодня и в будущем признают необходимость новых методов управления и интегрированных процессов. Для достижения максимальных результатов в долгосрочной перспективе нужно обеспечить повышение уровня компетентности менеджеров - управленцев необходимым навыкам, составлению отчетности, в том числе управленческой.

Подробное описание оказываемых услуг по следующим направлениям:
Управленческий консалтинг.
Консалтинг и аудит управления IT-услугами (ISO/IEC 20000).
Автоматизация бизнес-процессов.
Заказные корпоративные системы и системная интеграция.
Сервис и техническая поддержка.
Государственный сектор.